Maikel kok
10 april 2013 15:23
door Maikel kok

De weg uit het moeras – Van detachering naar projectverantwoordelijkheid

van detachering naar projectverantwoordelijkheid

Welke factoren bepalen het succes van IT-dienstverleners? Tot 2008 was het duidelijk: als het goed ging met de economie, maakten ook IT-dienstverleners winst. Nu de crisis al vier jaar onverminderd voortduurt, ontstaat een nieuwe realiteit. Temidden van de kaalslag lukt het slechts enkele bureaus hun verliezen te beperken. Hoe onderscheiden zij zich?

Dit artikel laat zien dat het aangaan van projectverantwoordelijkheid kansen biedt – net als het uitbesteden van projecten aan gespecialiseerde partners.

IT-dienstverleners werken ruwweg op drie manieren. Door het detacheren van specialisten leveren ze allereerst flexibele, maar gespecialiseerde capaciteit gedurende een bepaalde tijd. Ten tweede nemen ze voor een vaste prijs projecten aan, bijvoorbeeld voor het leveren van een product zoals een stuk software. Ten derde bieden ze services, zoals het beheer van een IT-infrastructuur of set van softwareapplicaties. Dat gebeurt vaak jarenlang tegen een afgesproken prijs. Op de Nederlandse markt voor IT-dienstverlening is het percentage detachering met 75% aanzienlijk hoger dan in andere Europese landen: in Frankrijk is dat 50%, in Engeland 30% en in Finland 5%. Nederlanders kiezen eerder voor samenwerking, consensus en coproductie dan voor strikt gescheiden verantwoordelijkheden met alle risico’s van dien. Al of niet terecht achten zij zichzelf vaak niet in staat om bijvoorbeeld specificaties volledig uit te werken. Ze wensen dan ook niet te worden afgerekend op onvolledige software of een budgetoverschrijding. Geheel volgens de traditie van de polder kiezen ze voor de relatief veilige optie van detachering. Althans: tot nu toe.

Vóór 2008 leek er niet veel aan de hand. Na de explosie van de internetbubbel in 2000 waren veel grote en middelgrote IT-dienstverleners in staat min of meer soepel mee te veren met het economische tij. Ze wisten de kern van hun dienstverlening succesvol te handhaven: het beschikbaar stellen van gespecialiseerde experts die zich al of niet projectmatig wijdden aan het optimaliseren van processen van de opdrachtgever. De nadruk op detachering bood overduidelijke voordelen. Allereerst stond ieder gewerkt uur gelijk aan omzet. Ten tweede was er nauwelijks risico: als een project uitliep of mislukte, nam het aantal uren toe. Het risico van leegloop of bankzitten was in die betere jaren uitstekend beheersbaar. Goede mensen waren zelfs dermate schaars dat, ten derde, de tarieven stegen tot meer dan vorstelijke hoogtes. Natuurlijk had – en heeft – de sterke nadruk op detachering ook nadelen. Vooral de geringe binding van de gedetacheerde medewerker met zijn collega’s en met de organisatie van de werkgever vraagt de nodige aandacht. Een gedetacheerde medewerker identificeert zich vaak meer met de opdrachtgever dan met zijn werkgever-op-afstand. Als het bureau dit risico onderschat, is dat al snel zichtbaar in een hoog verloop en in een gebrekkige deling en borging van de kennis die de individuele experts bij hun opdrachtgevers verwerven. Met de juiste investeringen in de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers kon iedere IT-dienstverlener deze risico’s tot voor kort veranderen in succesfactoren.

De defensieve reflex

Juist door het relatief grote aandeel van detachering binnen het dienstenaanbod is de comfortabele positie van IT-dienstverleners sinds 2008 ingrijpend veranderd. Jaar op jaar dalen niet alleen de omzetten van zowel de grotere dienstverleners als het middensegment. Ook hun marges liggen door lagere budgets bij overheid en bedrijfsleven zwaar onder vuur. Veel bureaus zien zich gedwongen hun medewerkers tegen de kostprijs of zelfs daaronder ter beschikking te stellen van opdrachtgevers die soms voor een dubbeltje op de eerste rang willen zitten – als ze al niet uit zijn op genoegdoening voor de lange jaren waarin ze knarsetandend moesten toezien hoe hun bedrijfskritische processen werden gerund door adviesbureaus die zich volmaakt onmisbaar hadden weten te maken.

De aanzienlijke overcapaciteit leidt al jaren tot grote aantallen bankzitters en dito saneringen. Het ING Economisch Bureau meldt in zijn derde Kwartaalbericht Software & services van 22 november 2012 dat Capgemini, HP, KPN Corporate Market (het voormalige Getronics), Logica en Ordina alleen al in Nederland in 2012 ongeveer tweeduizend arbeidsplaatsen hebben geschrapt. Ook Atos toont een zeer sterke krimp in detachering en advies. Alsof de problemen nog niet groot genoeg zijn, hebben de bedrijven bovendien last van ZZP-ers die effectieve en efficiënte bemiddelingssites opzetten, en van recruiters die zich via social media met succes richten op latent werkzoekenden: de profs die lekker aan het werk zijn. Overigens meldt Keala Research medio 2012 (in een onderzoek in opdracht van Microsoft en Myler) dat drie van de vijf meest genoemde kopzorgen van IT-dienstverleners betrekking hebben op de personele invulling van de te leveren diensten – met name softwareontwikkeling.

Een langetermijntrend die het neergaande economische tij versterkt, is de door het kabinet Rutte-Asscher aangekondigde hervorming van het ontslagrecht. De te verwachten versoepeling maakt het voor IT-dienstverleners op relatief korte termijn makkelijk om te reageren op een afnemende vraag bij slechter economische omstandigheden: krimpoperaties worden steeds eenvoudiger. Op wat langere termijn kan deze trend echter negatief uitpakken voor het verdienmodel van IT-dienstverleners. Want als opdrachtgevers in de nabije toekomst hun werknemers relatief makkelijk kunnen ontslaan, is het dienstverband van diezelfde werknemers aanzienlijk voordeliger dan de detacheringsovereenkomsten voor hetzelfde werk.

Denken in kansen: projectverantwoordelijkheid

De vraag hoe IT-dienstverleners tegen deze achtergronden nog waarde denken te kunnen toevoegen, dient zich met meer en meer urgentie aan. Zoals onderzoeks- en adviesbureau Pb7 meldt in een analyse van de markt voor IT-dienstverlening gedurende 2012, bestaat de standaardreactie op de zware omstandigheden overwegend uit krimpen en saneren. Capgemini lijkt een van de weinige organisaties met een doordacht alternatief voor deze defensieve reflex. Het bedrijf nam in 2012 een extra voorziening van EUR 50 miljoen om de Benelux-tak verder te reorganiseren, onder meer door de invoering van ‘radical rightshoring’: grootschalige outsourcing naar India met een minieme lokale schil. Ook Accenture onderscheidt zich door het aangaan van meer en meer projectverantwoordelijkheid. Beide bedrijven kiezen hiermee voor een fundamentele transformatie van hun verdienmodel.

Bij het aannemen van projecten kiezen zij enerzijds voor de inzet van consultants die zijn gespecialiseerd in specifieke markten, processen of gebieden als bijvoorbeeld security. Anderzijds besteden ze softwareontwikkeling of andere diensten uit aan nearshore- of offshore-partners. In dit hybride model combineert de dienstverlener de voordelen van detachering en projectverantwoordelijkheid. Als detacheerder voegt het bureau waarde toe met specifieke expertise in een samenwerking die is gebaseerd op een vertrouwensrelatie. Als hoofdaannemer van een project voegt het bureau waarde toe als regisseur van derden: outsourcing partners die op hun beurt expertise hebben op gebieden buiten de eigen kernactiviteit . Dat vertaalt zich in de voorspelbaarheid van kwaliteit, budget en doorlooptijd. Met het aanvaarden van duidelijk omschreven financiële en juridische aansprakelijkheid geeft de IT-dienstverlener zijn projectverantwoordelijkheid concreet gestalte.

De grotere bureaus die bewust experimenteren met dit hybride model, stimuleren hun gedetacheerde medewerkers en projectmanagers zich als ondernemers te gedragen. Zij verkennen de organisatie van opdrachtgevers, kijken uit naar bijvoorbeeld processen die zich lenen voor optimalisering en proberen kansen te creëren voor projecten die voor de opdrachtgever overzichtelijk, goed uitvoerbaar en aantrekkelijk zijn. In sommige gevallen lukt het een project proactief te ontwikkelen op basis van afspraken over betaling in de vorm van een percentage van de te realiseren besparingen of toe te voegen meerwaarde.

Laatst spraken we onze goede relatie A. Hij werkt bij een IT-dienstverlener als zeer succesvol consultant in de internationale wide-format printing industrie. A. verhelpt bij grote printbedrijven tegen toptarieven problemen met kwaliteit en workflowmanagement. Hij is een superspecialist in het configureren van wide-format printers van een miljoen euro per stuk. Dat doet hij zodanig dat de output van deze printers onder steeds wisselende omstandigheden (verschillen in papier,textiel, vinyl, plastic, inkt, luchtvochtigheid, et cetera) dezelfde gestandaardiseerde kwaliteit heeft. Ondanks zijn succes (platinum for life) heeft de werkgever van A. op initiatief van A. onlangs besloten te investeren in software waarmee gebruikers alle parameters van een printer automatisch configureren. Het ontwikkelproject is met succes uitbesteed aan een nearshore softwarebedrijf. Met dit softwareproduct beschikt ieder printbedrijf over zogenaamde profielen waarmee de printer gegarandeerd juist wordt afgesteld. Wie A. vraagt waarom hij feitelijk zijn eigen baan weg automatiseert, krijgt te horen: ‘Als ik het niet als eerste doe, doet een ander het voor me…’. A. heeft een significant deel van zijn omzet aan consultancy-uren verloren, maar de volumes en de diversiteit van de opdrachten zijn geëxplodeerd. Zijn bureau en hij verdienen minder op basis van uurtje-factuurtje, maar significant meer aan ieder ingezet printerprofiel. Wereldwijd, zolang er printers zijn. De kostenbesparing voor de printerfabriek en de winst voor het milieu zijn zichtbaar in het percentage mislukte prints: dat is gereduceerd van 25 tot 5%.

Projecten uitvoeren: outsourcing

Scenario’s waarin ook de nearshore- of offshore-partners bereid en in staat zijn tot dergelijke afspraken, kunnen de kans van slagen nog verhogen. Het wederzijdse commitment vertaalt zich dan aan de zijde van de opdrachtgever in meer nadruk op de kwaliteit van het opdrachtgeverschap. Fixed price / fixed date vereist nu eenmaal een bepaalde duidelijkheid in processen en wensen.

Natuurlijk: bezwaren tegen opdrachten op basis van fixed price / fixed date zijn altijd te vinden. Opdrachtgevers zijn vaak niet in staat solide requirements aan te leveren of te begrijpen, in hun organisaties is vaak onvoldoende draagvlak voor verandering en soms is er ook te weinig discipline om voortschrijdend inzicht buiten een project te houden. Als gevolg belandt men gezamenlijk in een moeras. IT-dienstverleners hebben misschien niet helemaal ten onrechte het imago dat ze het heel fijn vinden in het moeras: daar kunnen ze lekker uren doorschrijven.

Toch dient de noodzaak van het hybride model zich steeds duidelijker aan. Nu de grote IT-dienstverleners er aantoonbaar succes mee hebben en hun imago van urenschrijvers overwinnen, is ook voor het middensegment de tijd aangebroken om strategische allianties aan te gaan en het model uit te proberen. Zodra het niet gaat om organisaties van vele tienduizenden medewerkers, kiezen veel IT-projectmanagers steeds meer voor nearshoring naar opkomende IT-landen zoals Roemenië dan voor offshoring naar India: de verschillen in cultuur, taal en werktijden zijn aanzienlijk minder groot.

IT-dienstverleners die zich de afgelopen jaren vooral hebben geconcentreerd op detachering en die willen overschakelen op projecten, staat nog een uitdaging te wachten: het op tijd en binnen budget opleveren van een project vergt strak projectmanagement en een degelijk kwaliteitssysteem. Dat stamp je niet zo maar even uit de grond. Samenwerking met een buitenlandse partner met jarenlange projectervaring , is dan een slimme zet.

Volwassenheid

Een snel groeiend aantal nearshore-bedrijven in landen als Roemenië, Oekraïne, Rusland en Wit-Rusland beschikt over volwassen organisaties en processen, inclusief het vermogen om taken en verantwoordelijkheden zodanig te verdelen dat beide partijen er wel bij varen. Anders gezegd: de markt voldoet aan alle noodzakelijke en voldoende voorwaarden op basis waarvan ook de IT-dienstverleners in het middensegment projectverantwoordelijkheid kunnen aangaan. Daarmee besparen ze kosten voor hun opdrachtgevers, maar ook voor zichzelf. Dat is nodig, want anders dan de uurtarieven voor detachering dalen hun loonkosten niet. Door te kiezen voor projectverantwoordelijkheid kiezen IT-dienstverleners tegelijk voor een betere, toekomstbestendige context waarin ze hun expertise op basis van detachering kunnen blijven inzetten. Naar onze overtuiging zullen IT-dienstverleners deze partnerships de komende jaren op grote schaal omarmen. Al was het maar om hun opdrachtgevers voor te zijn.

 

Met dank aan
Menzo H. de Muinck Keizer, MSc, Managing Partner Baker Boucher IT Offshore Management
Michael Roozen, entrepreneur en co-owner 10 Select
Han in ’t Veld is Managing Director van NetRom Software BV

BRONNEN
• ING Economisch Bureau: Derde Kwartaalbericht Software & services, 22 november 2012
• Keala Research (voorheen Heliview)en Automatisering Gids: ‘War for talent’ staat op losbarsten, 29 augustus 2012
• PB7 ICT Marketing research and Advice: Q3 2012 Dutch IT Services Market: Changing Identities, 8 november 2012

Reacties